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끊임없는 진화다시 생각하는 공동개원
김동석 원장(춘천 예치과)  |  denfoline@denfoline.co.kr
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승인 2019.05.02  13:56:40
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최근의 개원가 현실을 한마디로 정의하면 ‘새로운 장비와 새로운 술식은 더욱 빠른 속도로 진화 중이고, 대외적인 경영환경은 더욱 치열해지고 있다’는 점이다. 한마디로 변화무쌍한 예측 불가의 시대에 살고 있다고 해도 과언이 아니다. 이에 대응하는 여러 방법이 있겠지만, 누군가는 서로의 능력과 힘을 합쳐 이를 해결하고자 하는데 우리는 이를 동업, 즉 ‘공동개원’이라고 말한다. 같은 자리에서 15년째 성공적인, 그리고 안정적인 ‘공동개원’을 실현 중인 김동석 원장을 통해 ‘공동개원’의 이상과 현실을 10회에 걸쳐 조목조목 짚어보기로 한다.
 
수명주기 혹은 생애주기라고 불리는 ‘라이프사이클’ 개인, 가족은 물론 상품이나 서비스에도 존재한다. 가족은 독신기-신혼기-가족 팽창기-가족 고정기-가족 축소기-후기 부부기-고독 생존기라는 과정을 거치고, 상품은 도입기-성장기-성숙기-쇠퇴기의 과정을 거친다. 공동개원과 같은 동업도 이와 비슷한 라이프사이클이 있다. 
병원 라이프사이클의 ‘도입기’는 환자의 관심을 끌고 내원을 자극해야 하는 단계다. 이때는 병원의 인지도를 높이는데 모든 역량을 쓰게 된다. 다음 단계인 ‘성장기’는 누적 환자가 늘어나고 만족도에 따라 구전 효과가 나타나는 시기다. 이때는 도입기와는 다르게 인지도를 높이기보다는 기존 환자의 관리를 통한 지속적인 환자 만족에 집중해야 한다. ‘성숙기’에 접어들면 환자수와 매출이 안정적 수준을 유지하는 단계다. 이때에는 지속가능한 병원경영이 되기 위해 수명주기를 연장하기 위한 다양한 전략이 필요하다.
대부분의 공동개원은 3~5년이 지나면 이 성숙기에 들어가게 된다. 그 기간 내에 이 시기에 근접하지 못하면 대부분 공동개원은 깨지게 된다. 하지만 대부분의 공동개원의 파국은 성숙기를 거친 후 발생한다. 이 정도면 잘 유지될 것이라고 생각했던 수위에 도달했음에도 불구하고 실패하는 이유는 다름 아닌 과잉성숙에 있다. 성숙된 상태를 방치하는 것이다. 어떤 과일도 지나치게 익은 상태로 방치하면 썩어 없어진다. 성숙한 열매는 따고 새로운 열매를 맺어야 한다. 이 카테고리에서는 일시적으로 시장을 선도하는 무엇이 늘 생기고 경쟁 병원들의 추격으로 모든 치료법과 서비스가 비슷해진다.
결국 ‘차이점’을 부각시키려고 하지만 환자들은 이를 쉽게 알아차리지 못한다. 이 시기의 고민과 해결이 공동개원의 지속성에 결정적인 프레임을 만든다. 이를 해결하지 못한다면 마지막 사이클인 ‘쇠퇴기’를 맞이하게 된다.
 
내실과 확장
어느 정도의 성숙기를 맞은 병원이라면 반드시 하게 되는 고민이 있다. 내실에 힘쓸 것인지 규모를 확장할 것이지 말이다. 처음 공동개원을 시작할 때에는 성숙기에 접어드는 것이 목표였다. 3~5년 후 이 목표를 이루면 새로운 목표가 없어서, 혹은 새로운 목표를 합의하지 못해서 다툼이 생긴다.
내실과 확장에 대한 장단점은 병원경영 철학과 직결된다. 확장을 생각한다는 것은 일단 병원이 잘 된다는 것을 전제하는 것이며, 더 나아가 규모와 외형, 인원을 늘림으로써 기존의 목표를 뛰어 넘는 더 큰 수익을 기대하는 것이다. 하지만 이 순간에 반드시 확장이 절대적 선인가 생각해 봐야 한다. 어떤 사업이든 규모와 수익이 커질수록 리스크는 커지기 마련이다. 인원과 자본이 투입되면 자신의 지분 또한 줄어든다. ‘절친’이었던 파트너와도 마주할 기회가 점점 줄어든다.
알지 못할 소외감과 중압감에 정신을 차리고 주변을 돌아보면 남은 것은 움직이기 힘든 큰 덩치의 병원과 약해진 자신의 결정권과 줄어든 지분일 수도 있는 것이다. 이런 것을 충분히 예상하고 그것을 뛰어 넘을 수 있는 공동의 비전에 합의해야 한다. 
의사결정 방식이 중요한 이유는 이렇듯 라이프사이클에 따른 새로운 비전에 대한 합의를 지속적으로 해야 하기 때문이다. 불만이 생기지 않도록 평상시에 다양한 방식의 회의와 비전워크샵을 통해 소통해주는 것이 좋다. 공동의 합의는 지지부진하지 말고 빠른 시간 안에 끌어내야 한다. 길고 지루한 결정 과정은 신중하기 보다는 잡념을 더 키워줄 뿐이다. 
큰 그림은 10년 단위의 비전이지만 현실적인 목표는 성숙기에 접어들었던 기간인 3~5년 주기로 잡는 것이 좋다. 새로움을 시작하고 마무리할 수 있는 본인 병원의 사이클을 만드는 것이다. 그리고 단계마다 우리가 왜 공동으로 병원을 개원했는가 하는 공동의 목표를 되새기거나 새로 만들어야 한다.
 
공동개원의 끝
공동개원의 마지막은 나도 아직 경험하지 못했다. 하지만 늘 상상하고 준비한다. 최대한 아름다운 상상도 하지만 최악의 상상도 한다. 그리고 그 두 가지 모두를 대비해야 한다. 세상만사가 그렇듯이 공동개원도 시작이 있으면 끝이 있다. 중요한 것은 헤어짐의 방식이다. 나가는 사람도 최대한 손해를 보지 않고 남은 사람은 더더욱 불이익이나 병원의 리스크가 증가하지 않도록 현명하게 헤어져야 한다. 제일 안 좋은 헤어짐의 방식은 나가는 사람은 한몫 챙기고 남은 사람은 힘들어지는 것이다. 이런 방식의 끝은 결국 병원의 지속성을 깨고 말 것이다. 
나는 2명에서 8명의 오너십 인적 확장과 100평에서 500평이라는 규모의 확장을 경험했다. 불협화음으로 극단적인 상황까지 갔던 적도 있다. 그런 가운데 생각한 아름다운 공동개원의 끝은 결국엔 병원의 지속 가능성에 있다는 걸 알았다. 즉 어느 누가 나가도 병원은 사라지지 않는 구조로 만들었다. 은퇴 시점을 정해 놓는 것은 아주 중요하다. 은퇴 시기 이전에 그만둘 경우 어떤 조건으로 지분을 정리할 것인지 또 페널티는 무엇인지 합의해 놓아야 한다.
우리 병원은 은퇴 때까지 열심히 일하는 것이 자신과 병원을 위해 좋다는 것을 모두 알고 있다. 끝이 보이는 가시적인 구조로 탈퇴해서 다시 시작할지, 은퇴 때까지 일할 것인지 어렵지 않게 결정할 수 있다. 이것은 환자를 위해서도 옳다. 병원을 그만두거나 은퇴를 앞둔 의사에게 시술을 받은 환자는 결국 다른 손을 필요로 한다. 그런 준비가 철저하게 되어 있는 병원이어야 환자에게 최고의 지속적 관리를 제공할 수 있는 것이다. 병원의 라이프사이클에서 쇠퇴기를 거치지 않고 지속적인 안정 성숙기를 유지하기 위해서는 끊임없이 진화해야 한다. 진화의 끝은 없어지지 않는 영속병원이 되어야 한다.
 
   
 
김동석 원장님의 ‘다시 생각하는 공동개원’이 이번 연재를 끝으로 막을 내립니다. 그동안 많은 관심을 보여주신 애독자 여러분께 감사드립니다.
다음호부터는 더욱 재미있는 주제와 내용으로 김동석 원장님의 새로운 연재가 시작됩니다. 독자 여러분의 많은 관심 부탁드립니다.
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